Trens, aeroports i companyies aèries.

Trens, aeroports i companyies aèries.  Decisions sobre la estrategia aeroportuària catalana (2001)

Autor: Josep Centelles i Portella
Data original:    Febrer 2001                     
Idioma original:  català   
Observacions: 
Sumari: Reflexions sobre qui decideix l'estrategia aeroportuària catalana i les seves connexions amb el sistema ferroviari (incluida la Alta velocitat)

En el debat sobre el futur de l’aeroport del Prat s’hi troba a faltar el prendre en consideració els interessos de les línies aèries, que, segons l’autor, són de pes considerable.

El sector de la tecnologia de la informació i l’aviació són, per aquest ordre, els grups de negocis que més han crescut en la darrera dècada. El volum de viatges aeris en el món s’ha doblat en menys de 9 anys, el que representa un creixement espectacular sobretot si tenim en compte que, diferència del sector de la informació, l’aviació comporta elevats consums d’energia no renovable, una pesada producció industrial d’aeronaus i notables inversions en infrastructures aeroportuàries.

Ja ningú dubta de la decisiva importància econòmica que té un aeroport (o sistema aeroportuàri) per a una regió i per la ciutat que la encapçala. En un món globalitzat, l’aeroport és la porta física a l’exterior. Però hom es pregunta, qui mana de fet en l’estratègia de desenvolupament d’un gran aeroport? Permetin una breu disgressió a Quito per il·lustrar la pregunta.

La ciutat de Quito (Equador), es planteja la construcció d’un nou aeroport ja que l’existent té unes limitacions tècniques evidents i no es pot ampliar. En una sessió tècnica on s’avaluava l’avenç dels diferents aspectes de la incipient planificació d’aquest nou aeroport s’analitzaren temes de suma importància estratègica com ara la competitivitat amb Bogotà i en menys grau Panamà, o encara més decisiu, quina seria la porta (aeroport hub) d’entrada als Estats Units, si Miami o Houston, que és notori que estan en competència. Però la reunió entrà en la fase realment productiva de cara a treure conclusions, a partir del moment en que un expert feu palès als reunits que la clau del futur passava per quina companyia de les pertanyents a una de les grans aliances mundials de línies aèries, podia estar interessada en agafar Quito com a opció. Si era possible fer quadrar la geoestratègia de Quito amb els interessos d’una de les grans aliances no mancarien recursos financers i recolzaments indirectes per a la construcció de l’aeroport. Aquest era l’eix de treball més eficaç per impulsar l’aeroport.

Un aeroport (especialment un aeroport hub) esdevé un èxit quan s’assoleix la sinèrgia entre els interessos dels seus dos components principals: d’una banda els interessos i potencialitats geoestratègiques, bastant rígids i molt lligats al territori, i de l’altra els interessos de les companyies aèries que hi operaran. A la pràctica, tractar amb una companyia és tractar amb un dels membres de les aliances mundials (One World, Star Alliance, Sky Teametc.). Aquestes aliances/companyies son, com els hipermercats, “animals territorials”. Quan tenen ocupat un territori, és molt difícil desplaçar-los. Estem lluny de la lliure competència.

L’aeroport serveix a tota la comunitat regional servint a les empreses i a la clientela particular, però els clients directes de l’aeroport no son els passatgers ni les seves empreses, són les companyies aèries. Son elles les que paguen per usar la seva infrastructura, per tant son les clientes directes, i ja se sap, el client sempre té la raó. Pràcticament tot l’immens volum del negoci aeronàutic passa per la facturació de les companyies.

El Pla Director de l’Aeroport de Barcelona (fàcilment complementable a mig termini amb Girona i Reus com a “quarta i cinquena pistes” el que conduiria a parlar de sistema aeroportuàri regional) és prou lúcid en aquest tema. Així, i mercès a la destacada qualitat dels professionals que el redactaren en la segona fase, el nostre aeroport ha sigut dels primers d’Europa en organitzar les terminals, no al servei de la policia de fronteres (molt respectable, però no directament productiva), sinó al servei aliances de companyies, és a dir al servei dels clients directes.

Si a l’anàlisi s’hi inclou als potencials operadors s’entén millor el que està passant amb l’aeroport del Prat. Al final de la jornada el problema rau en que un desenvolupament realment hub del Prat afecta de forma substancial al preu de venda d’Iberia que està pendent de ser privatitzada. A part d’altres consideracions, reforçar Madrid (un hub ja consolidat i ocupat) va en benefici de One Wolrd en general. Es comprensible per tant que la possibilitat de que una altra aliança “ocupi” el potencial hub de Barcelona no els fa cap gràcia.

Deixant a part si s’ha de privatitzar o no, que ara no fa al cas, als catalans, com a copropietaris del 54% d’Iberia, ens interessa que si es ven, es vengui per al màxim preu possible. Això pot explicar en part les escasses reaccions i la conllevància catalana amb els desaforats plans d’inversions aeroportuàris a la regió de Madrid i l’acceptació resignada de quatre engrunes que momentàniament arriben per a Barcelona. Fins aquí potser tocava fer-se l’orni per no ser acusats d’esguerrar el negoci. Ara bé, treure el TAV de l’aeroport per minvar la seva àrea d’influència i per destorbar el mínim el negoci del Pont Aeri, sembla excessiu atès el caràcter estructural i irreversible de la mesura.

Potser Barcelona, com Quito, el que necessita és una bona companyia amb qui fer tractes. La diferència rau en que Quito, amb un sostre 5 milions de passatgers/any, és interlocutor vàlid per fer tractes amb qui calgui, mentre que Barcelona, amb un horitzó molt plausible de 30 milions per als propers anys no té veu pròpia.

Josep Centelles i Portella.

Febrer 2001.

 

{module Related by category|category_id=9}